Eviter de passer du capitole à la Roche tarpé
NOUVELLE COMPAGNIE AERIENNE SENEGALAISE
Eviter de passer du capitole à la Roche tarpéienne
L’industrie du Transport aérien, qui enregistre à peine 3% du trafic mondial, reste encore largement sous développé en Afrique, notamment en Afrique de l’Ouest et du Centre. La plupart des compagnies aériennes africaines sont de petites tailles, lourdement endettées et peu rentables, les aéroports sont sous équipés, et les services de la navigation aérienne accusent des contre performances techniques et économiques qui ne rassurent guère les Etats.
Les séquelles de la disparition d’Air Afrique, et tout récemment d’Air Sénégal International encore vivaces dans nos esprits, ont produit la nécessité reconnue par tous, de la création d’une nouvelle compagnie aérienne, offrant des garanties de sécurité, et capable de répondre au besoin pressant de mobilité des populations, au désenclavement des régions isolées, au développement du commerce et du tourisme, en plus de sa stricte vocation commerciale.
Les autorités sénégalaises, presse et pouvoirs confondus ont fait état de sa mise sur pied avec un capital social initial de 15 milliards de francs CFA affectant 64% au secteur privé, 31% à l’Etat du Sénégal à travers ses droits de trafic et la participation de ses démembrements, comme l’Agence des Aéroports du Sénégal (ADS), la Caisse de Dépôts et Consignations, le Port Autonome de Dakar, la Sénart Assurance et 5% octroyés gracieusement au futur personnel.
L’intervention du secteur privé national a permis de lever le financement du capital nous dit- on. On parle de 17 milliards, montant au-delà de toute attente, soit environ 36 millions de dollars US.
Devant la situation où l’Etat du Sénégal est par ailleurs, absorbé par d’importantes priorités comme l’éducation, la santé publique, la sécurité alimentaire, l’accès à l’énergie et à l’eau…, il est alors tout à fait acceptable, voire naturel que les opérateurs privés portent l’ambition pour la création de la compagnie nationale.
Dès lors, il y’a lieu de saluer tout d’abord, la grande et généreuse vision du Président de la République qui a toujours souhaité doter notre pays d’un outil de transport aérien performant et sécurisé, ensuite l’attitude positive des opérateurs du secteur privé national qui ont répondu à son appel et exprimé leur soutien, et enfin l’action du Ministre d’Etat chargé des Transports aériens qui s’investit personnellement et sans relâche pour la réalisation du projet et dont l’envie de faire mieux représente une immense motivation.
Il s’agit de contribuer au développement économique du Sénégal et de notre sous région. Les lourdes responsabilités qui sont assignées à la toute nouvelle compagnie exigeront d’elle, de déployer un service régulier d’une qualité irréprochable, tout en dégageant une rentabilité financière suffisante, indispensable à sa croissance. C’est un impératif catégorique.
Les conditions d’une réussite collective invitent les acteurs dominants à la responsabilité : Etat, Gouvernement, Investisseurs privés et institutionnels, Partenaires stratégiques au plan technique et commercial, Personnels et Partenaires sociaux ; qu’ils aient un horizon à long terme, une vision ambitieuse et réaliste, qu’ils se donnent les moyens de remplir leur mission, et qu’ils puissent prendre les risques d’investissement et les grandes décisions conformes aux intérêts de la nation, qui s’imposent à eux. Les attentes face à cette préoccupation sont grandes.
Les perspectives du transport aérien dans notre région sont excellentes puisque l’Afrique détient le taux de croissance annuel du trafic aérien le plus élevé au monde 11% pour le trafic passagers contre une moyenne de 8% et 8% pour le trafic fret contre 3%. Il faut en déduire qu’il existe une demande réelle à satisfaire donc un important potentiel de développement.
« C’est la nuit qu’il fait beau de croire à la lumière »
Toutefois, les leçons des échecs antérieurs doivent être tirées et retenues, afin d’éviter des écueils à la nouvelle compagnie aérienne en gestation. La compagnie Air Sénégal International, dotée d’une flotte composée de 3 Boeing 737NG (700 et 500) équipés chacun d’une cabine bi classe 12C /102Y et d’un Bombardier DASH 8 Q300, un bi turbopropulseur de 50 places, avec ses 510 778 passagers transportés pour un chiffre d’affaire affiché de 156 millions US$ en 2006, avait un potentiel certain. Toutefois, elle avait besoin d’un meilleur soutien de la part de l’Etat et du Gouvernement, elle avait aussi besoin d’avis d’experts et de meilleures compétences managériales pour la partie sénégalaise.
Air Sénégal International a souffert de 2 crises majeures : une crise financière et une crise sociale.
Crise financière : Des erreurs de management ont conduit Air Sénégal International à multiplier les risques techniques et financiers, dans une stratégie de croissance dont elle n’avait apparemment pas les moyens financiers. Il s’y ajoute que dans une configuration de sous capitalisation structurelle, la trésorerie est asséchée par l’acquisition de l’appareil Boeing B737-700 à 30 milliards de FCFA. Ensuite l’arrêt tardif de l’exploitation de lignes déficitaires (Madrid, Milan..), avec une pression concurrentielle accrue et une absence de maîtrise de la stratégie du marché à l’international dans une conjoncture défavorable ayant pour conséquences : le renchérissement des coûts d’exploitation, entraînant la dégradation de la qualité du service, la perte de compétitivité, et de parts de marchés, puis la baisse des recettes unitaires et la hausse de l’endettement.
Il s’est agit d’assumer des surcoûts considérables dépassant ses capacités financières : environ 13 milliards de FCFA, correspondant à peu de choses près, au capital annoncé de la nouvelle compagnie. Crise Sociale : elle est engendrée par un déficit de communication, une perte de confiance, et une démobilisation générale qui s’est installée entre la Direction et le personnel qui la rejette, rendant ainsi la situation difficilement gérable. C’est évident, une entreprise ne peut pas réussir sans ou contre ses salariés.
Le turn over (taux arrivée départ) important du management a été un facteur aggravant : Air Sénégal international a eu cinq (5) Directeurs Généraux entre 2001 et 2007 (6ans). A cette instabilité managériale, s’ajoutent toujours une instabilité structurelle et organique. Comble de malheur, chaque Directeur général arrive avec ses collaborateurs (augmentation d’effectifs) et repart avec sa vision qu’il n’a pas le temps de fixer et de partager au sein de son entreprise. Or le rôle du management est d’entreprendre et non seulement de gérer.
La solution à la crise sociale aurait pu être trouvée dans :
. La refonte de l’organigramme et la mise en place d’un nouvel ordonnancement managérial ;
· Le redéploiement des effectifs, renforcement et redéploiement du personnel d’encadrement ;
· L’établissement d’un dialogue franc et courtois avec les partenaires sociaux ;
· La régularisation de la grille salariale ;
· La mise en place d’un système de reconnaissance du mérite et du travail bien fait ;
· La mise en place d’un observatoire du climat social pour prévenir les crises sociales.
La solution à la crise financière recommandait :
· La préparation à la recapitalisation de la compagnie devant conduire à la réduction des parts du capital détenues par le Maroc et à l’introduction de privés sénégalais (tours opérators, voyagistes, compagnies aériennes, personnels ASI et autres partenaires économiques) avec un ratio de 75% ou plus pour la partie sénégalaise ;
· La renégociation de la dette avion avec les créanciers et les assureurs crédits ;
· L’apurement des impayés ;
· Les réductions de coûts d’exploitation notamment des achats et de la sous traitante ;
· La mise en lease-back du boeing 737-700 acheté via exim bank, et privilégier les locations d’appareils en ACMI (aircraft, crew, maintenance, insurance) ou en LOP (location opérationnelle progressive) ; 70% de la flotte mondiale des compagnies aériennes comme Air France/KLM, Delta, Lufthansa …est en location opérationnelle ;
· La refonte du réseau, l’adaptation de la flotte, et le redimentionnement des effectifs au niveau des activités ; la compagnie était à un ratio d’effectif de 150 employés pour un avion ; ce qui est contre toute logique économique en matière de transport aérien ;
· La mise en œuvre d’un système d’optimisation des recettes commerciales notamment les recettes de lignes (revenue management) ;
· La revue complète du programme d’exploitation pour une baisse substantielle des frais de ligne ;
De sorte que les coûts diminuent plus vite que les recettes, pour un retour à l’équilibre dans des délais raisonnables.
« L’échec est le fondement de la réussite »
Les défis, le Sénégal peut les relever parce qu’il doit les relever, il n’y a pas d’autres choix. Toutefois, le volontarisme doit remplir quelques conditions car le transport aérien africain connaît des handicaps spécifiques majeurs. Sur un autre plan, les populations ont généralement un revenu faible, ce qui rend les marchés étroits et rend difficile la rentabilisation de toute exploitation aérienne, sans compter que les compagnies sont majoritairement sous capitalisées et ce manque de ressources financières les empêche d’accéder à une flotte économique, moderne et adaptée à leur marché, et de faire face aux exigences des normes de sécurité : qualité, maintenance et formation.
Nos compagnies nationales souffrent souvent de l’ingérence des gouvernements en imposant des services sans bourse déliée ou l’ouverture de lignes de service public réputées économiquement et financièrement non rentables, ou encore de la gestion par des entrepreneurs du secteur privé sans grande connaissance du métier. Le Président de la République a mis en garde les futurs actionnaires de la nouvelle compagnie contre toutes interférences qui pourraient s’avérer néfastes pour la suite des opérations.
Nos charges d’exploitation minimales pour faire décoller un avion sont réputés être parmi les plus élevés au monde : coût du capital, achat de carburant, assurance, formation des personnels, maintenance, entretien, pièces détachées, gestion informatique.
Nos entreprises sont écartées des groupements mondiaux de compagnies aériennes du fait de leur manque de compétitivité et de capabilité technique, de leur incapacité à générer un trafic substantiel vers les HUB, et de leur non respect des normes et standards internationaux.
« La difficulté de réussir ne fait qu’ajouter à la nécessité d’entreprendre » :
Dans ces conditions, les facteurs garantissant la réussite comme un taux de remplissage honorable, une bonne ponctualité, une hausse de la recette unitaire, une consolidation sur des marchés porteurs exigeront des acteurs de première ligne, de la rigueur, du temps et aussi des efforts constants.
Il faudra opter pour une gestion avisée par des professionnels de qualité qui auront la claire conscience que l’entreprise disparaîtra si elle ne sait pas maintenir sa performance au niveau requis par la concurrence, c’est une exigence du moment. La force du transport aérien résulte aujourd’hui de la combinaison de facteurs fondamentaux dont le Financement, le Trafic, le Réseau et la Flotte. Le Financement :
Le Capital social ne doit pas être sous évalué, au contraire il doit être de niveau à permettre l’acquisition d’une flotte adaptée et le financement des activités selon les normes requises de sécurité et de qualité. Pour cela, il est d’une nécessité impérieuse, avant que la mémoire ne se fossilise de se rappeler que la compagnie Air France a été fondée le 7 Octobre 1933 (par la fusion de cinq compagnies françaises) avec un capital de 120 millions de Francs.
Le Trafic constitue l’indicateur du marché, c’est l’élément essentiel du transport aérien commercial, la rencontre entre l’offre de capacité d’une compagnie aérienne face à une demande solvable de la clientèle.
D’une manière générale, il est directement corrélé au niveau de l’activité économique et au PIB par habitant, il reste encore largement sous développé en Afrique qui représente à peine 3,7% du trafic aérien mondial. L’Afrique avec ses 53 pays, 860 millions d’habitants, avec 42 compagnies aériennes (pour 350 enregistrées), transportant 36 millions de passagers, ne capte à peine qu’un tiers (30%) du marché africain. Près de 70% du trafic aérien africain est en effet assuré par les grandes compagnies occidentales appelées les majors. Celles-ci sont regroupées au sein de 3 groupes d’alliances : Star Alliance (24%), Sky Team (21%), et One World (17%) assurant à elles seules 62% du trafic aérien mondial.
Sur un trafic d’environ 700 000 passagers à destination de la France Air Sénégal International a transporté en 2007, 100 000 passagers composés pour 1/3 vols ethniques, 1/3 affaires et 1/3 touristiques, sous l’effet de la concurrence des majors. Il faut savoir qu’Air France : au 31 mars 2007, exploitait 380 avions répartis en flotte long courrier, moyen courrier et régionale avec un age moyen de 9 ans, assure 830 vols par jour avec 76 300 passagers par jour (arrivée départ) et 23 900 passagers par jour en correspondance. Elle aussi traite 28 000 bagages en correspondance par jour, avec plus de 8 000 agents en métiers complémentaires.
Pour asseoir une politique efficiente et conséquente, il est nécessaire de se rappeler que L’Alliance Sky team : représente 400 salons en aéroport dans le monde, 14 615 vols par jour sur 728 destinations. Tenir la compétition dans ces conditions relève des travaux d’Hercule, pour une compagnie africaine qui, pour sa survie, se contentera d’une clientèle basse contribution, ou d’une clientèle résiduelle ou occasionnelle.
Le trafic domestique est particulièrement peu développé voir marginal du fait du faible revenu des populations qui privilégient les transports de surface. Il y’a lieu de développer une véritable culture de l’avion pour réveiller un marché intérieur en sommeil, en abaissant les tarifs et en multipliant les fréquences.
Le trafic régional malgré le besoin pressant de désenclavement des pays comme le Mali, le Burkina, le Niger, le Tchad, la République Centrafricaine , le trafic aérien y est en stagnation (+ 0,8%) ;
Les relations les plus fréquentées étant : Dakar/Bamako, Dakar/Abidjan, Bamako/Abidjan, Lagos/Accra, Douala/Libreville, toutefois le trafic aérien entre le Sénégal et le Mali connaît une croissance exceptionnelle.
La consolidation sur le marché régional est un gage de réussite, alors que le Réseau détermine la taille de l’entreprise, il doit être équilibré en permettant l’adéquation entre la capacité offerte (flotte) et la demande solvable disponible en passagers et en fret (trafic) ; gars à l’expansion prématurée.
Réseau régional, l’horizontalité des échanges (Zone UEMOA, et Zone CEDEAO) permet l’exploitation des liaisons aériennes de composante Ouest/Est selon 3 Routes principales : la Route du Sahel ou la « Sahélienne » : de Dakar, à N’djaména via Bamako ; la Route Equatoriale ou la « Côtière » : de Dakar à Brazzaville via Abidjan ; la Route du Sud : de Dakar à Johannesburg via Accra ou Lagos.
Réseau domestique et de voisinage : l’intensité des relations de voisinage et la nécessité d’aménagement du territoire indiquent l’exploitation de deux réseaux : un Réseau commercial et un Réseau de service public qui devrait être conventionné et subventionné par l’Etat ou les Collectivités Locales pour faire baisser le niveau des tarifs et organiser un meilleur accès au transport aérien (Cas de Ziguinchor, Tamba, Kédougou)
Le Réseau international : il répond aux types de relations historiques, diplomatiques, économiques et culturelles ; la desserte Paris, (vols ethniques, d’affaires, ou touristiques) s’impose. Elle est économiquement rentable et techniquement exigeante. Les dessertes comme Dubaï, New York… sont souhaitables du fait des relations commerciales en pleine expansion.
La stratégie commerciale de HUB qui fait converger les flux de passagers vers un aéroport pivot (Dakar) est à développer par tous les moyens, pour des raisons stratégiques.
Dans le domaine de la Flotte, il faudrait retenir que toute compagnie aérienne doit disposer de moyens adéquats pour se situer au niveau de ses ambitions. Les exigences de compétitivité font que les compagnies aériennes n’achètent plus d’avions. Plus de 70% de la flotte aérienne mondiale est en location par de grands propriétaires comme ILFC qui procèdent à différents types de location opérationnelle ACMI : Aircraft Crew Maintenance Insurance ou encore LOP : location opérationnelle progressive permettant une flexibilité et une meilleure rationalisation de la flotte en terme de : réduction des coûts, réduction de la consommation, réduction des nuisances sonores.
Un exemple assez illustratif : Airbus A319 est loué sur le marché à environ 300 OOO $ US par mois ; Air Sénégal International déboursait environ 245 000 $US par mois pour la location d’un Boeing B737 NG. Ce qui ramenait ses charges d’exploitation mensuelles à environ 4,9 milliards FCFA pour des recettes mensuelles évaluées à environ 5 milliards FCFA d’où une nécessité (à l’époque) d’engager sans délai des mesures de gestion efficaces du style « CUTTING COST ».
En tout état de cause, il faudra éviter une flotte disparate et rechercher les « effets de famille » Airbus A320 A330 A340… ou Boeing B737-500 B737-700 B757 B767… pour tirer profit de leur homogénéité technique, et permettre aussi de mieux maîtriser les coûts de formation des équipages, de la maintenance et de carburant.
S’agissant des Effectifs : ils sont ce que la flotte est au réseau, ils doivent être dimensionnés au niveau des activités. Un surcroît de personnel est néfaste à l’entreprise, il y’a lieu de veiller à la bonne productivité des personnels et des appareils en limitant leur temps d’immobilisation au sol. La défunte Air Sénégal International qui disposait de plus de 150 agents pour un avion a fait les frais d’un effectif pléthorique. Pour la prochaine compagnie, le recrutement doit répondre plutôt à un programme de développement.
Les centres de maintenance et de perfectionnement professionnel sont les deux maillons essentiels de la sécurité d’une compagnie aérienne. Chaque compagnie se dote de ses propres services techniques (Maintenance préventive et curative) : hangars, ateliers matériels et équipements qui constituent sa base principale d’entretien (BPE) et d’un centre de perfectionnement professionnel dont l’objectif est de permettre aux avions de transporter les passagers en toute sécurité et au coût le plus bas possible. Les programmes d’entretien, de formation professionnelle et l’actualisation des qualifications des personnels demandent des investissements colossaux et des efforts économiques importants, que seul un partenariat providentiel serait à même d’accompagner, pour éviter les interventions à l’extérieur qui coûtent trop chères.
Il ne fait aucun doute qu’il existe un réel besoin de coopération entre les compagnies dans les domaines économiques techniques opérationnels et qu’il n’y a fait aussi aucun doute sur l’importance que doit jouer la décision politique dans l’accomplissement de cette coopération si tant est, que ces compagnies sont animées par des considérations techniques et commerciales.
C’est pourquoi il est indispensable que la nouvelle compagnie se dote d’un partenaire stratégique pertinent pour assurer les diverses prestations qui constituent l’ensemble des services sur lesquels une entreprise de transport aérien véhicule son image et contribue à motiver le choix du passager (positionnement commercial).
Il a été reproché à Air Sénégal International d’être réduite à la tache d’apporteur de trafic pour alimenter le hub de la Royal Air Maroc, ces critiques sont techniquement infondées car c’était pour elle, la seule manière de pénétrer d’autres marchés. Aujourd’hui si la nouvelle compagnie venait à éviter de jouer ce rôle en alimentant des Hubs, elle perdrait toutes opportunités de pénétrer de grands marchés par le biais des majors.
La coopération à travers le partenariat et les alliances, constitue l’outil par lequel, une compagnie africaine peut améliorer sa compétitivité. Par ailleurs, sachant que le prix du transport doit rémunérer le service rendu, les compagnies africaines gagneraient au risque de leur survivance, à se battre au plan tarifaire en abaissant leur coût grâce aux économies d’échelle dans la perspective d’adapter leurs prix pour s’assurer un avantage de compétitivité qui en dernier ressort reste déterminante pour la consolidation des parts de marchés.
Mamadou Lamine SOW
Cadre aéronautique
soolamine@yahoo.fr